M＆Aも多店舗展開も志を共有することが大切！VIVO PRODUCTION TOKYO花本氏が目指すゴールとは

フレンチデリとデイリーワインをメインに提供する地域密着型のバル「vivo daily stand」を運営するVIVO PRODUCTION TOKYO株式会社。2007年の創業から15年経ち、現在は都内に33店舗を展開するまでになっている。今回は、代表取締役社長の花本朗氏に話を伺い、事業拡大の方法やコロナ禍での対応、M＆Aに対する考え方、今後の展望などについて語ってもらった。

＜経歴＞
花本朗氏
2009年、vivo daily stand高田馬場店の店長として入社。フランスでの料理修行などの経験を活かし、高田馬場店を多くのメディアで紹介される人気店に。入社3年目から取締役就任。2021年1月からは代表取締役社長に就任し、2057年までに600店舗展開という目標に向けて業務に取り組んでいる。

1年間だけのはずが代表取締役社長に。2057年までに600店舗を目指す

―まずは、花本さんのご経歴から伺いたいと思います。どういった経緯でvivo daily standに関わるようになったのでしょうか？

花本：僕が入社したときは、vivo daily standはまだ2店舗しかなかったんですよ。創業者の鈴木健太郎が社長で、3店舗目の高田馬場店の店長を募集していたんです。そこで応募して入社したという流れですね。

―創業から参画していたわけではないのですね。なぜ高田馬場店の店長に応募したのでしょう？

花本：僕はずっとフレンチの勉強をしてきたんです。地元は福岡なんですが、フランスで料理修行をした後に東京に出てきて、5年と決めていた東京での修行のうち4年間はいろいろなレストランで働いてきました。残り1年をどう働くか迷っていたところ、高田馬場店は1人で任せてもらえるということだったので、「1年間だけやらせてください」と言って入社したんです。でも、1年間でやりたいことをほぼやってしまったので、「福岡に帰っても、この1年と同じことをやるだけなんだろうな」と考えてしまって。

―考え方が変わってしまったんですね。

花本：そうですね。でも、創業者の鈴木は最初から多店舗展開のビジョンがありました。それが料理人にはないビジョンで、自分が死んだ後にもvivo daily standが残るのであれば、自分の店を出すよりも大きいことができるのかなと思ったんです。そこで「1年間って言いましたが、ずっとここで働いていいですか」と鈴木に言いました。例えば、1店舗で1日に自分の価値を提供できる人数は決まっているんですよ。でも、多店舗展開できれば自分の価値のエッセンスが少し薄まっても、より多くの人に提供できる。僕はたくさんの人に自分の感性や価値を提供できることに喜びを感じたんですね。

―当時は会社としてどのようなビジョンをお持ちだったのでしょうか？

花本：最初の事業計画には、10年で100店舗という目標を掲げていました。途中からは、創業50周年である2057年までに600店舗を達成するという目標に変わっています。15年目で33店舗なので、ペースとしてはまだまだですが、どこかで急激に店舗が増えるポイントがあるんじゃないかと思っています。50店舗なのか100店舗なのかわかりませんが、どこかのポイントに達したところから新しいステージになるんじゃないかと。まだ認知度はそこまでないので、今は1店舗ずつ増やし続けるしかないですね。

―チェーンとして足場を固める時期なのですね。

花本：いきなり店舗数が大きく増えるチェーンもありますが、多くのチェーンを見ているとあまり店舗が増えない時期が長いんですよ。でもあるタイミングになったら大きく増える。今はその長い時期を過ごしているという状況ですね。

コロナ禍ではノンアルコールを提供しつつ、デイリースタンドとして店を開け続ける

―社長に就任されて、経営判断が難しい局面もあったと思いますが、コロナ禍はどのように乗り越えていったのでしょうか。

花本：コロナ禍は本当に辛かったですね。コロナ禍の初期は、1事業者に対して協力金が出たんですよ。多店舗展開していても1事業者分しか協力金が出ない。なので、その時期は資金繰りが大変で毎朝ミーティングしていました。慎重に手を打っていったという感じですね。

―その後1店舗ごとに協力金が出るようになりましたが、飲食店はどこも大変な時期でしたね。

花本：そうですね。でもvivo daily standはずっと店を開け続けたんですよ。今でも正しい判断だったかはわかりませんが、デイリースタンドと謳っているので、人々の生活動線に組み込んでいかないと意味がないんじゃないかと思ったんです。コロナ禍が終わったときに、復活できないんじゃないかと。お酒を提供できない時期にも開け続けました。

―スタッフの方々も同じ思いだったのでしょうか。

花本：スタッフからもお店を開けないほうがいいんじゃないかという意見もありました。雇用調整助成金をもらえれば、店を開けなくてもスタッフの給与は払えるわけですから。でも、そこはしっかり説明しました。納得できた人もできなかった人もいたと思いますが、みんなちゃんとお店を続けてくれました。

―スタッフの方々も大変な時期だったのですね。

花本：店を開けてもお酒が提供できないので、スタッフみんな辛かったと思いますよ。ワインバルなのにお酒が提供できなかったですからね。お酒は全部ノンアルコールにして提供していました。コロナ禍がこんなに続くとは思わず短期決戦だと思って開けていたんですが、長かったので辛かったですね。

―現在、コロナ禍が完全に終わったとはいえない状況ですが、お店の売上は復活してきているのでしょうか？

花本：そうですね、コロナ禍前の2019年と比較しても100％を超えています。vivo daily standは店も小さくて1人でやっているので、大きく儲けるビジネスではないんですよ。でも潰れにくい。なので、コロナ禍にも耐えられたんじゃないかと思います。

―潰れにくいというのは、どういったところが強いのでしょうか？

花本：経費としては家賃や人件費が大部分を占めていますが、損益分岐点が他店よりも低いんですよね。大きいお店の場合は家賃が高いので大変だと思います。また、vivo daily stand常連さんで成り立っている店でもありますし、地域の常連さんが来ていただければ売上は確保できます。

―vivo daily standにとって常連さんはとても重要な存在なのではないでしょうか。常連さんがvivo daily standの新しい店舗を出すということもあるそうですね。

花本：とても多いですね。初期投資も低いですし、加盟金や保証金も低いので、そのあたりも理由なのではないかと思います。食材もすべて本部から送られてくるので、厨房機器を置かなくていいんですよね。

―食材が本部から送られてくるという、セントラルキッチンも含めたビジネスモデルが確立されているのですね。

花本：そうですね。厨房機器を置かなくていいということは、初期投資が抑えられるだけでなく料理人が不要ということでもあります。人件費は固定費として毎月かかりますし、店舗展開が遅くなるんですよ。料理できる人を見つけないと店舗展開できないわけですから。しっかりとしたクオリティの料理を提供できるのであれば、店舗展開していくためにセントラルキッチンはとてもいいシステムだと思いますね。

―セントラルキッチンにしたのはいつからなのでしょうか？

花本：セントラルキッチンという考え方としては、創業時の鈴木の事業計画に既に入っていてました。2店舗目に出店した代々木店は中野本店から料理をデリバリーしていましたね。

―セントラルキッチンという形ではないものの、その当時から同じ考え方だったのですね。

花本：そうですね。ただ、3店舗目の高田馬場店は僕が調理していたので、厨房設備もそろっていたんです。でも、高田馬場店だけ僕がフランス料理を作っているので、他の店舗の価値が相対的に下がってしまうんですよ。それが、僕が高田馬場店を抜けた理由のひとつでもありますね。

vivo daily standにフィットするとすれば多角化を目指す垂直型M＆A

―現在は33店舗展開されていますが、店舗を拡大していくにあたってどのような基準や考え方をお持ちなのでしょうか？

花本：今年何店舗展開するといった計画はないですね。ただ、vivo daily standに興味を持ってフランチャイズやりたいという問い合わせは結構あります。そこでお話を聞くことがあるんですが、やはり理念に共感しないと続けられないんですよ。ですので、そこに深く理解できている常連さんがお店を出すということが多いんだと思います。

―現在は1店舗ずつ着実に店舗を増やしていく時期だということですが、飲食店のM＆Aについてはどのようなお考えをお持ちですか？

花本：vivo daily standにはあまりフィットしないかなと思います。例えば、3店舗展開している居酒屋を買った場合、弊社は単一のブランドで展開しているので、そこがvivo daily standになるわけです。そうなると、既存のお客様を引き継げないんですよ。

―まったく違う客層になってしまう可能性があるんですね。

花本：それだったら、オーナーさんにvivo daily standの加盟店になってもらって、オーナーさんに経営してもらったほうがいいですね。後継者を確保して看板を残すためのM&Aもあるんでしょうけど、vivo daily standにはフィットしないと思います。ただ、ワインのインポーターとかコーヒーの生豆を輸入している会社などとのM＆Aというのは、メリットになると思います。

―水平型よりも垂直型のM＆Aのほうがフィットするというイメージなのですね。

花本：それと、孫正義さんがよく言っている同志的結合ということも大切ですね。志を共有する人でないとうまくいかないと思っています。特に僕たちはただ単に多店舗展開したいわけではなくて、東京にバルという文化を創ろうとしているんですよ。

―それが、花本さんご自身のお考えでもあり、企業としてのお考えでもあるんですね。

花本：そうですね。鈴木にとっては、スペインのバルという文化が衝撃的だったらしいんです。バルでは小学生からお年寄りまでが立ち寄ってカードゲームをやったり、サッカーを見たり。そういった日常使いできる場が必要だなと感じています。また、創業した2007年は、単身世帯が標準世帯（夫婦と子供2人）より多くなった年らしいんですよ。でも、人間はリアルな関わりが必要なので、家の近くに気心の知れた店員やお客様が集まる場があれば、日常が少しでも豊かになるんじゃないかなと思っています。

vivo daily standが東京に600店舗できれば自然とコミュニティができるはず

―花本さん個人のゴールと、企業としての事業のゴールはどんなところを目指しているのでしょうか。

花本：僕は自分の持っている価値をたくさんの人に提供することに喜びを感じるので、600店舗という数字に対して行けるところまで行きたいなと思っています。ただ、コミュニティについてはあまり意識していなくて、vivo daily standが東京に600店舗できれば、自然とコミュニティができていると思うんです。結果的にバル文化が生まれればいいかなと。

―興味深いお考えですね。コミュニティを売りにするお店は多いと思いますが、むしろ逆のような考え方のように思います。

花本：vivo daily standではチャージも取っていませんし、コミュニティに料金は発生していません。みんなお酒や料理にお金を払っている。なので、商品力はとても大事だと思っています。そこがダメだと、コミュニティも築けない。そして、うまくいっている店の店長はほとんどしゃべらないんですよ。お客様同士がつながっている状態で、店はルールだけ設定して自由に楽しんでもらう。そういった場にしたほうがうまくいくんです。

―企業のゴールとしてはいかがでしょうか？

花本：料理の修行はすごく大変なんですが、料理人の夢というのは店舗を出すことしかないんです。それでも多くの店が失敗する。そういった方々の受け皿になれたらいいかなとも思います。子供を産んで家庭に入ってしまう方も多いですが、vivo daily standでは週1日3時間から働けるので、自由な働き方を提案したいですね。

―今後は機械化や効率化などで重労働も減っていくかもしれませんね。

花本：そうですね。vivo daily standでは、バックヤードやキッチンは徹底的に効率化したいんですけど、現場はアナログにしたいんです。今でも制服はないですし、お客様がいらっしゃっても「いらっしゃいませ」ではなく「◯◯さん、こんばんは」といった感じです。個人店のよさを残しつつ、血の通った料理を提供してチェーン展開していくことを考えています。現場でたくさん課題が出るようなアナログな店舗にしたいですね。そういった店のほうが魅力的なんじゃないかと思っています。

VIVO PRODUCTION TOKYO株式会社について

VIVO PRODUCTION TOKYOは、
コミュニティ機能を備えたバル『vivo daily stand』を東京にたくさんつくることで
東京の地域の人々の日常生活を豊かにし、東京の社会に“安全”と“教育”と“伝承”を提供し、貢献することを目指しています。
https://www.vivo-tokyo.com/